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Mitarbeiterführung per Zielvereinbarung: Die Grundlagen

von Karin Borowski

Ein Unternehmen kann seine Ziele nur erreichen, wenn alle Mitarbeiter mit ganzer Kraft daran mitarbeiten. Ein effektives Steuerungsinstrument dafür ist das Führen durch Ziele. Dabei werden jedes Jahr die Ziele des Unternehmens von einer Hierarchieebene zur nächsten heruntergereicht, bis jeder einzelne Mitarbeiter seinen individuellen Beitrag zu den übergeordneten Zielen kennt.

Wann immer möglich werden Ziele dabei nicht vorgegeben, sondern einvernehmlich mit den Mitarbeitern vereinbart. Denn wer sich selbst etwas vornimmt, wird alle Hebel in Bewegung setzen, um seine Ziele auch tatsächlich zu erreichen. Mitarbeiter entwickeln also bei der Verfolgung eigener Ziele einen weitaus größeren Ehrgeiz, als wenn sie Arbeitsaufträge für jemand anderen erledigen würden. Zielvereinbarungen führen daher in den meisten Fällen zu besseren Ergebnissen.

Um die Unternehmensziele herunterzubrechen, gibt es vier Möglichkeiten:

  • Verteilen: Ein Mengen- oder Umsatzziel für eine Abteilung wird durch die Zahl der Mitarbeiter dividiert und zu gleichen Teilen auf mehrere Köpfe verteilt.

  • Durchreichen: Ein Ziel wird direkt weiter an den Mitarbeiter durchgereicht, in dessen Aufgabenbereich es fällt.

  • Umdefinieren: Um das übergeordnete Ziel zu erreichen, entwickelt der Teamleiter ein Konzept, aus dem sich völlig neue Ziele für sein Team ergeben.

    Beispiel:

    Die Einführung einer neuen Software ist erforderlich, um die Effizienzziele zu erfüllen, die der Teamleiter mit seinem Vorgesetzten vereinbart hat. Daraus ergeben sich neue Ziele für die einzelnen Phasen der Einführung und die anschließende Einarbeitung.

  • Teamziele für alle sind immer dann Individualzielen vorzuziehen, wenn der Aufwand für eine Einzelmessung unverhältnismäßig hoch wäre oder ein Ziel nur gemeinsam erreicht werden kann. Wenn z.B. eine durchgehende telefonische Erreichbarkeit von 8 bis 18 Uhr gefordert ist, ist das nur möglich, wenn alle Mitarbeiter ihre Pausenzeiten aufeinander abstimmen.

Nach den Praxiserfahrungen seit Einführung des Führungskonzepts Management by Objectives in den 1980er Jahren haben sich fünf Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Zielvereinbarungen herausgebildet:

  • Enger Strategiebezug: Leisten die auf allen Ebenen vereinbarten Ziele tatsächlich einen direkten Beitrag zu den Unternehmenszielen?

  • Eindeutige Zielformulierungen: Weiß jeder Mitarbeiter im Unternehmen, was bis wann von ihm erwartet wird?

  • Gespräche nicht zu lange hinausschieben: Kennt jeder Mitarbeiter am Anfang eines Geschäftsjahres seine Ziele?

  • Veränderte Rahmenbedingungen berücksichtigen: Werden die vereinbarten Ziele bei grundlegenden Veränderungen angepasst?

  • Transparenz: Erfolgt die Bewertung der Leistung am Ende einer Zielperiode nach objektiven Kriterien? Wird sie von den Mitarbeitern als nachvollziehbar und fair empfunden?

Zielvereinbarungsgespräche finden zum Jahresende statt. Spätestens im Januar sollte mit jedem Mitarbeiter eine Zielvereinbarung abgeschlossen und schriftlich fixiert sein. Sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte bereiten sich auf ein Zielvereinbarungsgespräch vor. Das Wort hat jedoch zuerst der Mitarbeiter. Erst dann unterbreitet der oder die Vorgesetzte eigene Zielvorschläge. Beide Entwürfe werden miteinander abgeglichen, und eine Übereinkunft wird getroffen. Diese wird im Zielformular schriftlich festgehalten und von beiden Parteien formell unterschrieben. Nach einem oder mehreren Zwischengesprächen treffen sich Mitarbeiter und Vorgesetzter am Ende des Jahres zum Zielerreichungsgespräch wieder.

In der Zwischenzeit hat jeder Mitarbeiter freie Hand, innerhalb seines Verantwortungsbereiches Strategien zu entwickeln, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen umzusetzen, die er für nötig hält, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Voraussetzung ist natürlich, dass ihm dazu auch die nötigen Mittel (Wissen, Entscheidungskompetenzen) zur Verfügung stehen.

Den Mitarbeitern wird in ihrem jeweiligen Aufgabenbereich ein hohes Maß an Autonomie zugestanden. Dadurch unterscheidet sich dieses rein ergebnisorientierte Führungskonzept vom Führen per Anweisung, das in dynamischen Märkten an seine Grenzen stößt. Unternehmen, die mit Zielen führen, können sich flexibler den Marktbedingungen anpassen. Denn die Voraussetzungen, von denen zum Zeitpunkt der Zielvereinbarung ausgegangen worden war, können sich ändern. Die Mitarbeiter werden dann selbstständig ihre Strategien darauf einstellen und die Maßnahmen so anpassen, dass sie auch unter den veränderten Rahmenbedingungen ihre Ziele erreichen.

Für Projekt- oder Abteilungsleiter verringert sich damit der Steuerungsaufwand erheblich: Sie sparen sich umständliche Einzelanweisungen und müssen sich nicht mit der Art und Weise beschäftigen, wie etwas erledigt wird. Die komplette Umsetzung ist delegiert. Wichtig für sie bleibt die Kontrolle der Ergebnisse. Damit entstehen zeitliche Freiräume, die Führungskräfte für ihre eigenen strategischen Aufgaben benötigen. Denn natürlich haben auch sie selbst eine Zielvereinbarung unterschrieben und stehen der nächst höheren Instanz gegenüber in der Pflicht.

Zielvereinbarungen können auf jeder Hierarchieebene geschlossen werden. Es ist längst nicht mehr nur ein Steuerungsinstrument unter Führungskräften.

Beispiel:

Angenommen, das primäre Ziel Ihres Unternehmens für das nächste Jahr ist Kostensenkung. Dann verpflichtet sich die Sekretärin, das Kopierpapier bis Ende des Jahres um 15 Prozent günstiger zu beschaffen. Der Leiter des Vertriebsaußendienstes sagt zu, das Reisekostenbudget für Kundenbesuche nicht mehr zu überschreiten und in einem Vertriebsgebiet sogar um 10 Prozent zu senken. Der Produktionsleiter bietet an, bis Ende des Jahres die Mitarbeiter soweit zu schulen, dass sie kleinere Reparaturen selbst durchführen können, und verringert somit die Wartungskosten.

Wer Zielvereinbarungen in seinem Unternehmen einführt, erreicht somit, dass jeder Mitarbeiter jedes Jahr in seinem Verantwortungsbereich tut, was er kann, um den bestmöglichen Beitrag zur Erreichung der strategisch wichtigen Unternehmensziele zu leisten.